LIDER, LIDERA, LIDERAZGO, LIDERAZGOS (II)

LEADER, LEADER, LEADERSHIP, LEADERSHIP (II)

OPINIONES/DEFINICIONES Y CONCEPTOS RESPECTO AL LIDERAZGO / OPINIONS / DEFINITIONS AND CONCEPTS REGARDING LEADERSHIP

Raymond B. Cattellpsicólogo británico pensador sobre la inteligencia y la personalidad, y teorizando sobre la existencia de una inteligencia fluida y una cristalizada. Su concepto de Liderazgo es: “El líder es quien produce una personalidad grupal diferente de la que habría si él no estuviese presente, y se mide su capacidad de liderazgo por la magnitud de los cambios efectivos en el rendimiento del grupo”

Raymond B. Cattell, British psychologist thinker about intelligence and personality, and theorizing about the existence of a fluid and a crystallized intelligence. His concept of Leadership is: “The leader is the one who produces a group personality different from what there would be if he were not present, and his leadership capacity is measured by the magnitude of the effective changes in the group’s performance”

Landolfi filósofo, fundador y director de la Escuela de Estudios Superiores en Liderazgo: “El liderazgo es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado líder, quien por su acción se coloca al servicio del logro, a través de una misión, de uno o varios objetivos propuestos por una visión. Dicha visión debe alinearse y subordinarse necesariamente al Bien Último del hombre. Los objetivos propuestos por la visión deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son individuales —de cada una de las personas que conforman el equipo de liderazgo—, conjuntamente con aquellos que son organizacionales”.

Landolfi philosopher, founder and director of the School of Higher Studies in Leadership: “Leadership is the manifestation of the updating and improvement of a human being, called a leader, who by his action places himself at the service of achievement, through a mission, one or more objectives proposed by a vision. This vision must necessarily align and subordinate itself to the Ultimate Good of man. The objectives proposed by the vision must include and consider those objectives that are individual —of each of the people that make up the leadership team—, together with those that are organizational. “

John Kotter, profesor de la escuela de negocios de Harvard y considerado por muchos como un “gurú internacional del Liderazgo”, simplifican aún más la definición de este concepto, resumiendo su significado a: “No es más que la actividad o proceso de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo” El también hace referencia entre la diferencia de gestión y liderazgo.

John Kotter, professor at Harvard Business School and considered by many to be an “international Leadership guru”, further simplifies the definition of this concept, summarizing its meaning to: “It is nothing more than the activity or process of influencing people to voluntarily commit themselves to the achievement of the group’s objectives ”. He also refers to the difference between management and leadership.

Keith Davis, autor de libros de capital humano y recursos humanos nos brinda la siguiente definición acerca del liderazgo: “Es la habilidad de convencer a otros de que trabajen con entusiasmo para lograr los objetivos definidos. Las actividades de la dirección, como la planificación, organización y toma de decisiones no serán efectivas hasta que el Líder logre motivar a las personas y las dirija hacia sus objetivos”.

Keith Davis, author of books on human capital and human resources, gives us the following definition of leadership: “It is the ability to convince others to work enthusiastically to achieve defined objectives. Management activities, such as planning, organization and decision making will not be effective until the Leader manages to motivate people and direct them towards their objectives ”.

Peter Sengeautor norteamericano, dice al respecto que el Liderazgo tiene que ver con: “La creación de un ámbito en el que los seres humanos continuamente profundizan en su comprensión de la realidad y se vuelven más capaces de participar en el acontecer mundial, por lo que tiene que ver con la creación de nuevas realidades”.

Peter Senge, North American author, says in this regard that Leadership has to do with: “The creation of an environment in which human beings continually deepen their understanding of reality and become more capable of participating in world events, by what has to do with the creation of new realities

Rallph M. Stogdill, autor de las “Teorías e Investigación del Liderazgo” dice que hay tantas definiciones de liderazgo como personas que hayan pensado en dicho concepto. Lo que nos deja claro que encontrar una definición exacta será casi imposible y siempre dependerá del contexto en el que quieras trabajar. Sin embargo lo define de forma simple como:“El proceso de conducir las actividades de un grupo e influir sobre las conductas que estos desarrollen”.

Rallph M. Stogdill, author of “Leadership Theories and Research,” says there are as many definitions of leadership as there are people who have thought of the concept. Which makes it clear to us that finding an exact definition will be almost impossible and will always depend on the context in which you want to work. However, he defines it simply as: “The process of conducting the activities of a group and influencing the behaviors they develop.”

Richard L. Daft, Consultor, profesor y Director del Center for Change Leadership en Vanderbilt University, en su libro La experiencia del liderazgo, define el liderazgo como: “La relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propósitos que comparten. Los elementos básicos de esta definición son: líder, influencia, intención, responsabilidad, cambio, propósito compartido y seguidores”.

Richard L. Daft, Consultant, professor and Director of the Center for Change Leadership at Vanderbilt University, in his book The Leadership Experience, defines leadership as: “The relationship of influence that occurs between leaders and their followers, through which two parts seek to achieve real changes and results that reflect the purposes they share. The basic elements of this definition are: leader, influence, intention, responsibility, change, shared purpose and followers. “

John Maxwell, conferencista y escritor estadounidense, autor de “Las 21 leyes irrefutables del liderazgo” y “Las 21 cualidades indispensables de un líder: conviértase en la persona que otros querrán seguir” en cuanto a su definición de Liderazgo se puede resumir en: “Los buenos líderes son quienes logran que los grupos y equipos de trabajo que dirigen desempeñen un rendimiento superior” y otra que dice es que “Los buenos líderes lo son NO por su poder, sino que por su habilidad de motivar a otras personas”

John Maxwell, American speaker and writer, author of “The 21 Irrefutable Laws of Leadership” and “The 21 Indispensable Qualities of a Leader: Become the Person Others Will Want to Follow” in terms of his definition of Leadership can be summarized as: ” Good leaders are those who make the groups and work teams they lead perform superior performance ”and another that he says is that“ Good leaders are NOT because of their power, but because of their ability to motivate other people ”

Idalberto Chiavenato, autor de temas de Recursos Humanos, acerca del Liderazgo dice que tiene que ver con, principalmente, cumplir objetivos empresariales: “Es un proceso en el que el Líder ejerce la habilidad de influir y conducir a un grupo de personas, motivándolos a trabajar con entusiasmo hacia el cumplimiento de objetivos de la organización”.

Idalberto Chiavenato, author of Human Resources topics, about Leadership says that it has to do with, mainly, meeting business objectives: “It is a process in which the Leader exercises the ability to influence and lead a group of people, motivating them to work with enthusiasm towards the fulfillment of the organization’s objectives ”.

Fred Fiedler, creador de la teoría de la efectividad del liderazgo o teoría de la contingencia. Teoría en la que describe la manera en que se consigue una alta efectividad de un equipo de trabajo u organización mediante la personalidad del líder y el control situacional proponiendo en este contexto 2 tipos de liderazgo: Fiedler propone 2 tipos de liderazgo: uno más orientado a las personas (socioemocional) y otro más orientado a la productividad (tarea). En el caso de Fiedler, más que una definición concreta del concepto de Liderazgo, extraemos la esencia de su teoría, que tiene que ver con cómo determinar las características de un Líder y de esta forma a qué tipo de Liderazgo pertenece.

Fred Fiedler, creator of the theory of leadership effectiveness or contingency theory. Theory in which he describes the way in which a high effectiveness of a work team or organization is achieved through the personality of the leader and situational control, proposing in this context 2 types of leadership: Fiedler proposes 2 types of leadership: one more oriented to people (socio-emotional) and another more oriented to productivity (task). In the case of Fiedler, more than a concrete definition of the concept of Leadership, we extract the essence of his theory, which has to do with how to determine the characteristics of a Leader and thus to what type of Leadership he belongs.

A continuación algunas frases de Richard Nixón que encierran dosis de experiencia, la de un líder, de un político que dirigió una nación muy poderosa y que sufrió en sus carnes todos los problemas internos y externos de un gobierno que hizo historia con los capítulos más negros en el mundo subterráneo de la intriga palaciega en un ámbito en el que se predica la democracia.

Here are some phrases by Richard Nixón that contain a dose of experience, that of a leader, a politician who led a very powerful nation and who suffered in his flesh all the internal and external problems of a government that made history with the blackest chapters in the underworld of palace intrigue in a realm where democracy is preached.

  • “El LIDER ha de convencer y conmover, no basta con que el líder conozca la forma adecuada de proceder ha de ser además  capaz de actuar.” “The LEADER must convince and move, it is not enough for the leader to know the proper way to proceed, he must also be able to act.”
  • “El gran líder precisa , a la vez , la visión y la capacidad de conseguir lo adecuado.” “The great leader needs, at the same time, the vision and the capacity to achieve the right thing.” 
  • “Todos los jefes (entre comillas) realmente poderosos son aquellos que poseen gran inteligencia, disciplina, laboriosidad y una impresionante confianza en si mismos.” “All really powerful bosses (in quotes) are those who possess great intelligence, discipline, industry, and impressive self-confidence.” 
  • A los líderes “Les impulsa un sueño que les permitía arrastrar a los demás.” Leaders “They are driven by a dream that allowed them to drag others down.”
  • “Todos los grandes líderes miraron más allá del horizonte , y unos vieron con más claridad que otros.”

EL NEUROLIDERAZGO / Neuroleadership

Concepto que ha ganado bastante popularidad en los últimos años. El Neuroliderazgo, que se apoya en conocimientos derivados de la psicología y la neurociencia para formar mejores líderes y lograr una mejor gestión empresarial. Este nuevo concepto es una tendencia en Recursos Humanos que combina las habilidades tradicionalmente asociadas a los líderes con las nuevas posibilidades que nos brinda la neurociencia (“ciencia que se ocupa del sistema nervioso y de cada uno de sus diversos aspectos y funciones especializadas”). Por tanto el Neuroliderazgo, es una nueva visión del líder que se fundamenta en los últimos avances de la neurociencia para transformar la efectividad y los resultados del liderazgo. Eso si conviene precisar que las aportaciones de la neurociencia no reemplazan por completo las prácticas convencionalmente asociadas con el liderazgo. Más bien las complementan y, en algunos casos, amplían considerablemente su alcance y eficacia. El neuroliderazgo es una técnica de organización de los Recursos Humanos de una empresa que se sirve del conocimiento del cerebro para gestionar grupos.

Concept that has gained a lot of popularity in recent years. The Neuro-leadership, which relies on knowledge derived from psychology and neuroscience to train better leaders and achieve better business management. This new concept is a trend in Human Resources that combines the skills traditionally associated with leaders with the new possibilities offered by neuroscience («science that deals with the nervous system and each of its various aspects and specialized functions»). Therefore, Neuro-leadership is a new vision of the leader that is based on the latest advances in neuroscience to transform the effectiveness and results of leadership. That is, it should be noted that the contributions of neuroscience do not completely replace the practices conventionally associated with leadership. Rather, they complement them and, in some cases, considerably broaden their scope and effectiveness. Neuro-leadership is an organization technique for the Human Resources of a company that uses the knowledge of the brain to manage groups.

La neurociencia ayuda a los líderes a conectar mejor con el personal y establecer una comunicación mucho más significativa y positiva entre ambas partes es por ello que las técnicas de neuroliderazgo incluyen elementos verbales y no verbales, ejercicios de concentración, observación y repetición y la personalización al máximo de cada mensaje que se lanza a la plantilla, entre otros. Algunos elementos fundamentales del neuroliderazgo que se incluyen son el pensar diferente, en lugar de pensar más fuerte. Comprender la dimensión social del área del trabajo, como un eje transversal de la administración. Minimizar los niveles de estrés y frustración para garantizar la innovación.

Neuroscience helps leaders to better connect with staff and establish a much more meaningful and positive communication between both parties, which is why neuro-leadership techniques include verbal and non-verbal elements, concentration exercises, observation and repetition, and personalization when maximum of each message that is launched to the template, among others. Some fundamental elements of neuro-leadership that are included are thinking differently, rather than thinking harder. Understand the social dimension of the work area, as a transversal axis of the administration. Minimize levels of stress and frustration to ensure innovation.

El neuroliderazgo intenta comprender el cerebro de los líderes, en principio para que ellos puedan liderar sus propios cerebros, los de su personal e incluso los cerebros de sus consumidores. Liderar cerebros no es manipularlos, es comprender el comportamiento del personal de todos los niveles ya que el neuroliderazgo ofrece nuevas perspectivas para áreas tales como toma de decisiones, resolución de problemas, regulación de emociones, colaboración y trabajo en equipo, así como facilitar los proceso de cambio y sus principios, cuya formulación más aceptada es la de David Rock y Jeffrey Swartz, quienes en 2005 firmaron un exhaustivo estudio al respecto en la prestigiosa Harvard Business Review y estos .son:

Neuro-leadership tries to understand the brains of leaders, in principle so that they can lead their own brains, those of their staff and even the brains of their consumers. Leading brains is not manipulating them, it is understanding the behavior of staff at all levels since neuro-leadership offers new perspectives for areas such as decision making, problem solving, emotion regulation, collaboration and teamwork, as well as facilitating the processes of change and its principles whose most accepted formulation is that of David Rock and Jeffrey Swartz, who in 2005 signed an exhaustive study on the matter in the prestigious Harvard Business Review and these are:

  • El sistema de recompensa o técnica del refuerzo positivo es el detonante clave. The reward system or positive reinforcement technique is the key trigger
  • La cooperación está mentalmente programada. Cooperation is mentally programmed.
  • La información influencia nuestras expectativas y comportamiento. Information influences our expectations and behavior
  • Los mensajes emocionales para un aprendizaje más significativo de parte del personal. Emotional messages for more meaningful learning from staff.
  • Cada cerebro es distinto. Every brain is different
  • La experiencia dirige nuestro comportamiento. Experience drives our behavior
  • El estado emocional condiciona las acciones The emotional state conditions the actions

Y para aplicar el neuroliderazgo es necesario entender cómo funciona el cerebro humano en el trabajo, teniendo en cuenta que son muchos los estudios que afirman que al cerebro le afecta:

And to apply neuro-leadership it is necessary to understand how the human brain works at work, taking into account that there are many studies that affirm that the brain is affected by:

  • Las fechas de entrega, mientras la creencia dicen que las fechas de entrega ayudan a enfocarse y lograr hacer el trabajo, realmente no ocurre así ya que una fecha de entrega, sobre todo aquellas muy próximas, aumentan los niveles de urgencia y estrés. Las áreas del cerebro que muestran mayor actividad en estas situaciones son las que utilizamos para la resolución de problemas, pero no las zonas asociadas a las ideas originales. Por tanto cuanto más estresante sea la fecha de entrega, menos apertura tendrá nuestro cerebro ante aproximaciones novedosas al problema, relegando a la innovación. Por otro lado pensar en desechar las fechas de entrega límite es irreal para las empresas, los líderes entonces deben trabajar en reducir los niveles de estrés, para que puedan acceder a las partes creativas del cerebro, aún bajo presión. Delivery dates, while the belief says that delivery dates help focus and get the job done, it really does not happen that way since a delivery date, especially those very close, increases the levels of urgency and stress. The areas of the brain that show the greatest activity in these situations are those we use for problem solving, but not the areas associated with original ideas. Therefore, the more stressful the delivery date, the less open our brain will have to novel approaches to the problem, relegating innovation. On the other hand, thinking about discarding deadlines is unrealistic for companies, leaders must then work to reduce stress levels, so that they can access the creative parts of the brain, even under pressure.
  • La incertidumbre, cuando el cerebro siente que su trabajo o futuro de su empresa está en riesgo, las malas decisiones fluyen debido a que la incertidumbre laboral activa las zonas cerebrales asociadas a la ansiedad y el disgusto. En consecuencia, se actuará movidos por el miedo y la ansiedad, tomando decisiones equivocadas por lo general por tanto para los líderes, la incertidumbre no es algo que puedan evitar lo que sí pueden hacer es traerla hacia el plano consciente. Aquí puede entrar en acción una estrategia de coaching para ayudar a los líderes a entender que las decisiones no tienen que ser finales, pueden evaluarse y modificarse en el futuro. Uncertainty, when the brain feels that your job or the future of your company is at risk, poor decisions flow because job uncertainty activates the brain areas associated with anxiety and disgust. Consequently, they will act moved by fear and anxiety, making wrong decisions, usually for leaders, uncertainty is not something they can avoid, what they can do is bring it to the conscious plane. Here a coaching strategy can come into play to help leaders understand that decisions do not have to be final, they can be evaluated and modified in the future.
  • Más allá de lo hechos, a pesar que parece atractivo aquel lider que es capaz de tomar decisiones rápidas y frías, basándose en datos y hechos, la neurociencia ha dejado claro que los mejores líderes parecen apoyarse en las emociones más que en simplemente la lógica. Beyond the facts, although a leader who is capable of making quick and cold decisions, based on data and facts, seems attractive, neuroscience has made it clear that the best leaders seem to rely on emotions more than simply logic.
  • Líderes positivos son aquellos que no solo se limitan a tomar decisiones sino que inspiran a otros ya que hay estudios sobre la actividad cerebral de sujetos, mientras estos recordaban sus interacciones con líderes efectivos. Por tanto se activan las áreas del cerebro involucradas en el pensamiento social y las emociones positivas. Los líderes más efectivos eran capaces de motivar alentando y recompensando, mientras establecían fuertes vínculos emocionales y brindaban sentido de propósito a los suyos. Positive leaders are those who not only limit themselves to making decisions but who inspire others since there are studies on the brain activity of subjects, while they remembered their interactions with effective leaders. Therefore, the areas of the brain involved in social thinking and positive emotions are activated. The most effective leaders were able to motivate by encouraging and rewarding, while establishing strong emotional bonds and bringing a sense of purpose to their own.
  • Calificar al personal, según el estudios el personal contribuye menos después de recibir una calificación inesperadamente baja, provocando una sensación de malestar que puede durar meses. Las calificaciones también generan una tensión entre colaboradores, activando la competencia y desalentando el trabajo en equipo. Por tanto una aproximación más personal por parte de los líderes, puede ser más efectiva ya que le demostraría a su personal que son apreciados por la empresa, les provee de dirección y formas en las que pueden mejorar. Qualifying staff, according to studies, staff contribute less after receiving an unexpectedly low grade, causing a feeling of discomfort that can last for months. Ratings also create tension between employees, activating competition and discouraging teamwork. Therefore a more personal approach on the part of the leaders, can be more effective since it would demonstrate to their personnel that they are appreciated by the company, it provides them with direction and ways in which they can improve.
  • El dinero no es el único motivador ni lo más importante. Por supuesto que los incentivos económicos son fuertes motivadores para la conducta, sin embargo no son lo único, muchas veces, ni siquiera se trata de lo más importante. La equidad social y las conductas de cooperación dentro del ámbito laboral se deben tomar en cuenta. Los resultados en el trabajo pueden ser influenciados en gran medida por la relación satisfactoria con los compañeros. El trato justo por ejemplo activa las mismas zonas de recompensa en el cerebro, que cuando se reciben incentivos económicos. Esto es debido en gran medida porque el espacio laboral tiene necesariamente una dimensión social. Money is not the only motivator or the most important thing. Of course, financial incentives are strong motivators for behavior, however they are not the only thing, many times, it is not even the most important thing. Social equity and cooperative behaviors within the workplace must be taken into account. Results at work can be greatly influenced by successful relationships with colleagues. Fair treatment, for example, activates the same reward zones in the brain as when financial incentives are received. This is largely due to the fact that the workplace necessarily has a social dimension.
  • La exclusión y el rechazo en el ambiente laboral, activa en el cerebro las mismas zonas que el dolor físico. Esta zona también está encargada de monitorear conflictos y detectar errores, enviando señales de alerta a la corteza prefrontal, encargada de la resolcuiòn de conflictos. Una situación de este tipo, interviene en la habilidad para pensar con claridad, innovar y tomar decisiones eficaces, generando estrés e incertidumbre. Exclusion and rejection in the work environment activates the same areas in the brain as physical pain. This area is also in charge of monitoring conflicts and detecting errors, sending warning signals to the prefrontal cortex, in charge of conflict resolution. A situation of this type intervenes in the ability to think clearly, innovate and make effective decisions, generating stress and uncertainty.

Un líder debe ser capaz de alentar el trabajo en equipo, establecer tratos justos para todos por igual e integrar equipos, mientras transmite su visión de forma clara e inspira.  De esta forma las empresas pueden incrementar los niveles de retención de personal y disminuir el riesgo y costos asociados con la rotación por todo esto es importante que el Líder pueda entender el cerebro de su personal, que les afecta más en mayor y menor grado para que sobre ello se les pueda liderar de la mejor manera. Dicho esto los beneficios que ofrece aplicar el neuroliderazgo en las empresas son:

A leader must be able to encourage teamwork, establish fair deals for all equally, and integrate teams, while conveying their vision clearly and inspiring. In this way, companies can increase staff retention levels and reduce the risk and costs associated with turnover, for all this it is important that the Leader can understand the brain of his staff, which affects them more to a greater and lesser degree so that on this they can be led in the best way. Having said that, the benefits offered by applying neuro-leadership in companies are:

  • Aumento del criterio en el momento de tomar decisiones Increased judgment when making decisions
  • Ayudar a crear líderes muy flexibles y efectivos, Help create highly flexible and effective leaders,
  • Formar líderes comprensivos y empáticos que entiendan muy bien a su equipo de trabajo y que sepan cómo motivarlos y potenciarlos. To train understanding and empathetic leaders who understand their work team very well and who know how to motivate and empower them.
  • El neuroliderazgo ayuda a tener líderes capaces de adaptarse a cualquier equipo de trabajo, porque no busca sólo dictar teoría sino que su objetivo es entender el cerebro de sus colaboradores. Neuro-leadership helps to have leaders capable of adapting to any work team, because it does not only seek to dictate theory but its objective is to understand the brain of its collaborators.
  • El líder consciente es capaz de liderar sin miedo, festejando los éxitos. Además, tiene capacidad para reconocer y reclutar talento. The conscious leader is able to lead without fear, celebrating successes, in addition, it has the ability to recognize and recruit talent.
  • En su equipo trata de ampliar la autonomía y el compromiso de sus miembros, invitándolos a abandonar su ‘zona de confort’ y a correr riesgos. In his team he tries to expand the autonomy and commitment of his members, inviting them to leave their ‘comfort zone’ and to take risks.
  • Desarrollo del autocontrol, Development of self-control
  • Contribuye a hacer realidad la visión de la compañía, al ser capaz de alinear los retos del equipo con los objetivos estratégicos de la empresa. It contributes to making the vision of the company come true, by being able to align the challenges of the team with the strategic objectives of the company.
  • Es consciente de cómo evoluciona el sector que le rodea por tanto sabe detectar nuevas oportunidades y amenazas, así como cuáles son las perspectivas de los diferentes grupos de actuación que se relacionan con la organización. He is aware of how the sector around him is evolving, therefore he knows how to detect new opportunities and threats, as well as what are the perspectives of the different groups of action that are related to the organization.
  • División y delegación de tareas de forma más eficiente. Division and delegation of tasks more efficiently.
  • Aumenta los niveles de motivación y satisfacción, al sentirse más comprendidos por el líder, el personal está más motivado a la hora de cumplir sus tareas y saben que aunque ellos se encuentren por algún motivo no al 100% su lider va a ser razonable y no les exigirá que rindan al mismo nivel de siempre. Lo que se traduce en una mayor satisfacción con su lugar dentro de la organización mejorando su compromiso corporativo. Increases the levels of motivation and satisfaction, by feeling more understood by the leader, the staff is more motivated when it comes to fulfilling their tasks and they know that even if they are not 100% for some reason, their leader will be reasonable and not it will require them to perform at the same level as always. Which translates into greater satisfaction with their place within the organization by improving their corporate commitment.
  • Tomar las proyecciones como parte de sus estrategias, para trazar objetivos y mejorar las dinámicas. Buscando aprender y saber más para continuar mejorando. Take projections as part of your strategies, to set objectives and improve dynamics. Looking to learn and know more to continue improving.
  • Desenvolvimiento en coordinar actividades y labores. Development in coordinating activities and tasks.
Las cualidades de un buen neurolíder

The qualities of a good neuro leader

Salta a la vista que este perfil del neurolíder es el deseado para cualquier organización por tanto las cualidades que debe reunir para aprovechar las posibilidades de esta visión del liderazgo son:

It is obvious that this profile of the neurolider is the desired one for any organization, therefore the qualities that it must gather to take advantage of the possibilities of this vision of leadership are:

  • Inteligencia emocional, la más relevante para el neuroliderazgo porque los responsables de los equipos deben ser capaces de identificar los estados de ánimo y ser empáticos con el personal. Emotional intelligence, the most relevant for neuro-leadership because team leaders must be able to identify moods and be empathetic with staff.
  • Facilidad para el aprendizaje, comprender las conductas del personal y la lógica de los procesos mentales por lo que este líder debe tener facilidad para el aprendizaje así como ser capaz de retener los conocimientos adquiridos para poder aplicarlos llegado el momento. Ease of learning, understanding the behaviors of the staff and the logic of mental processes, so this leader must have a facility for learning as well as be able to retain the knowledge acquired in order to apply it when the time comes.
  • Interés en el personal, cualidad que debería ser exigible para cualquier líder, independientemente de si aplica o no los principios de la neurociencia. Para entender al personal es vital sentir un interés sincero por su situación. En caso contrario, difícilmente se podrá llegar a conocerlos lo suficiente como para aplicar la teoría del neuroliderazgo. Interest in staff, a quality that should be required for any leader, regardless of whether or not he applies the principles of neuroscience. To understand staff, it is vital to have a sincere interest in their situation. Otherwise, it will be difficult to get to know them well enough to apply the theory of neuroleadership.
  • Adoptar diferentes estilos de liderazgo si bien el neuroliderazgo no es una alternativa al liderazgo tradicional, si un paso más en la organización de los Recursos Humanos por lo que el líder debería poder adoptar diferentes estilos en función de las señales que perciba en su personal o equipo. Si esta se muestra concentrada y motivada, puede optar por el liderazgo participativo pero si por el contrario les falta de iniciativa o cierta incertidumbre, quizá sea preferible un estilo más directivo. Adopting different leadership styles, although neuro-leadership is not an alternative to traditional leadership, it is a further step in the Human Resources organization, so the leader should be able to adopt different styles depending on the signals he perceives in his staff or team . If they are focused and motivated, they can opt for participatory leadership, but if instead they lack initiative or some uncertainty, a more directive style may be preferable.
  • Actitud dialogante, no sirve intuir los procesos cerebrales y las emociones del personal o equipo si luego no se es capaz de entablar un diálogo sereno y constructivo con ellos. El líder no puede esperar que los demás entiendan sus mensajes y lleven a cabo las acciones deseables por lo que conviene elaborar un discurso claro, pedagógico y coherente con cada situación. Dialogue attitude, it is useless to intuit the brain processes and the emotions of the staff or team if later one is not able to establish a serene and constructive dialogue with them. The leader cannot expect others to understand his messages and carry out desirable actions, so it is advisable to develop a clear, pedagogical and coherent speech with each situation.
  • Habilidades negociadoras, cuando el personal esta sometido a cierta presión, sus reacciones pueden ser impredecibles y podrían producirse hasta choques que acaben impactando en los resultados de la organizacion. El neuroliderazgo requiere de habilidades negociadoras para buscar puntos de acuerdo entre los empleados o equipo para asegurar un buen clima laboral. Negotiating skills, when the staff is subjected to certain pressure, their reactions can be unpredictable and could even lead to shocks that end up impacting the results of the organization. Neuro-leadership requires negotiating skills to find points of agreement between employees or team to ensure a good work environment.

En la práctica, las teorías de entrenamiento de la vieja escuela pueden o no funcionar, ya que un líder trabaja con personas y todas son diferentes, reaccionan diferente a los mismos estímulos por lo que lo que lo que se diga en los libros no son necesariamente los que todo Líder deba seguir. Por tanto, el neuroliderazgo se vuelve importante, necesario y de gran beneficio, ya que ayuda a los líderes a comprender el núcleo de lo que está sucediendo y los prepara para abordar cualquier situación y determinar cuáles son los componentes a los que deben prestar atención. Un líder debe estar en constante perfeccionamiento recurriendo al auto análisis, entrenamiento, educación, por lo que se hace “indispensable” un manual del líder perfecto ya que los existentes inciden en:

In practice, old-school coaching theories may or may not work, since a leader works with people and they are all different, they react differently to the same stimuli so what is said in the books are not necessarily those that every Leader must follow. Therefore, neuro-leadership becomes important, necessary and of great benefit, as it helps leaders understand the core of what is happening and prepares them to tackle any situation and determine which components they need to pay attention to. A leader must be in constant improvement resorting to self-analysis, training, education, which is why a perfect leader’s manual becomes “indispensable” since the existing ones affect:

  • Una visión de futuro (quienes somos y hacia donde vamos) A vision of the future (who we are and where we are going)
  • La habilidad de animar a los otros para que trabajen en los cambios que se necesitan para lograr una determinada visión The ability to encourage others to work on the changes that are needed to achieve a certain vision
  • Una pasión por el auto desarrollo y el de los demás, pasión que los hace buenos coaches y mentores. A passion for self-development and that of others, a passion that makes them good coaches and mentors.
  • Empoderar a sus seguidores para que hagan las cosas (delegar). Empower your followers to get things done (delegate)

En el Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo. Según se afirma el liderazgo es uno y como los líderes son personas, las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un líder como el lider tradicional (que hereda el cargo, el liderazgo etc) el lider legítimo (adquiere el liderazgo mediante procedimientos autorizados en las normas legales como el Presidente de un país, y lo hay Lider ilegítimo que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad, por lo que no se le debe considerar líder, puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un “liderazgo por medio de la fuerza” es la carencia del mismo. Es una contradicción, por que lo único que puede distinguir a un líder es que tenga seguidoressin seguidores no hay líder.

In Organizational Development, there are few types of leadership. As stated, leadership is one and as leaders are people, the classifications correspond to the way they exercise or have acquired the power to lead, a circumstance that does not necessarily imply that they are a leader like the traditional leader (who inherits the position, the leadership etc) the legitimate leader (acquires leadership through procedures authorized in the legal norms such as the President of a country, and there is an illegitimate leader who acquires his authority through the use of illegality, so he should not be considered a leader , since one of the characteristics of leadership is precisely the ability to convene and convince, so a «leadership through force» is the lack of it. It is a contradiction, because the only thing that can distinguish a leader is that has followers: without followers there is no leader.

El líder es  “la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueño” por lo que es vital que las organizaciones tengan una misión con alto contenido trascendente, manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos. Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen líder, lleve a cabo un liderazgo efectivo. es fácil, sencilla y muy efectiva: “No pongas a las personas en tu lugar: ponte tú en el lugar de las personas”. En pocas palabras, así como trates a la personas, así ellas te tratarán.

The leader is «the person capable of inspiring and associating others with a dream» so it is vital that organizations have a mission with high transcendent content, a very powerful way to reinforce the leadership of their managers. There is a fundamental rule in leadership that is the basis for a good leader to carry out effective leadership. It is easy, simple and very effective: «Do not put people in your place: put yourself in the place of people.» In short, just as you treat people, so they will treat you.

En Resúmen

El Neuroliderazgo busca tener líderes despiertos, conscientes de su entorno, intuitivos y capaces de entender, comprender y reconocer lo que sucede a su alrededor y con cada uno de los miembros de su equipo, logrando equipos más comprometidos, enfocados que conseguirán mejores resultados. Ejercer correctamente el neuroliderazgo requiere de un proceso de aprendizaje que incluye tanto cuestiones organizativas como contenidos relacionados con el funcionamiento del cerebro, por tanto es necesario que los líderes de las organizaciones requieran de una formación muy específica en este último campo así como con los avances de la neurociencia. Neuro-leadership seeks to have leaders awake, aware of their environment, intuitive and capable of understanding, understanding and recognizing what happens around them and with each of the members of their team, achieving more committed, focused teams that will achieve better results. Exercising neuroleadership correctly requires a learning process that includes both organizational issues and content related to the functioning of the brain, therefore it is necessary that the leaders of organizations require very specific training in this last field as well as the advances of neuroscience.

Suele ocurrir que a muchas organizaciones no forman a sus líderes por lo que resulta mucho más útil poner el foco en el desarrollo de las habilidades personales que permitan un liderazgo más efectivo. Además, las nuevas generaciones del personal o equipo como los millennials, esperan que los líderes se preocupen por su bienestar y no recurran exclusivamente a las técnicas clásicas de liderazgo, por lo que se puede recurrir a softwares que realicen encuestas especiales y mejoradas sobre el clima laboral que garanticen la confidencialidad de los datos y le brinde al personal un canal por donde expresarse.

It often happens that many organizations do not train their leaders, so it is much more useful to focus on the development of personal skills that allow more effective leadership. In addition, new generations of staff or equipment such as millennials, expect leaders to care about their well-being and not resort exclusively to classic leadership techniques, so it is possible to resort to software that performs special and improved surveys on the climate. that guarantee the confidentiality of the data and provide the staff with a channel through which to express themselves.

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